En el municipio de Gallarta, a pocos kilómetros de Bilbao, en el corazón de la zona minera se halla el Museo de la Minería del País Vasco. El edificio se alza al borde del vacío, asomándose al gigantesco hueco de una mina de hierro a cielo abierto, hoy abandonada.
Allí podemos ver objetos, dioramas, fotografías de la época, que nos acercan a una etapa vital en la historia de Vizcaya y quizá de la España actual. Hasta mediados del siglo XIX esta era una tierra pobre, donde la ganadería y la agricultura en pequeñas propiedades no bastaba para impedir la emigración hacia lugares más prometedores. Tan sólo el puerto de Bilbao sobresalía en esa economía de mínimos por sus extraordinarias condiciones naturales que le permitían ser la puerta de Castilla hacia Europa.
De forma repentina, hacia 1850 se descubren en los montes cercanos al puerto vetas de mineral de hierro de gran pureza y casi en superficie. Comienza una explotación frenética de estos recursos, dando lugar a cambios profundos económicos, sociales y culturales que transformarán para siempre esta tierra y sus gentes. En pocos años se extraen millones de toneladas de mineral de hierro de gran calidad que sale por la Ría con destino a los Altos Hornos de Inglaterra, Alemania y más delante de la propia Vizcaya. Una catarata de riqueza se derrama sobre esa tierra.
A través de la alquimia financiera, el hierro de las minas se transforma en oro en los bancos. Un período de capitalismo y desarrollo salvajes propició una inmigración sin precedentes y el crecimiento de toda la industria vasca del acero, construcción de buques, banca o electricidad convirtiendo a la otrora pobre Vizcaya en la provincia española de mayor renta per cápita.
Las láminas, carteles y fotografías del museo nos muestran una realidad extrema. Fortunas que surgen y se van en poco tiempo, manejadas por empresarios aguerridos que dirigen con mano de hierro –por supuesto- obreros recién llegados que aceptan cualquier condición para escapar del hambre. A un lado vemos diagramas que muestran con orgullo el crecimiento de las explotaciones y de la riqueza que provenía de ellas. En otros paneles observamos la otra cara de ese desarrollo: obreros sin brazos o piernas, atropellados por las vagonetas o aplastados por los derrumbes en medio de un ritmo infernal de trabajo para recoger las 15 toneladas de mineral que cada uno cargaba diariamente. El certificado de defunción de un niño de 9 años, joven minero aplastado por una carga de mineral nos conmueve señalando el lado oscuro de esa riqueza y de ese progreso.
Ahí en Gallarta y sus montes nacieron muchas de las grandes fortunas de Vizcaya, del País Vasco y de España. También allí, al mismo tiempo, nació una parte importante del movimiento obrero español. Dolores Ibarruri creció en Gallarta muy cerca del actual museo. Siendo anciana se describía con orgullo como esposa, hija y nieta de mineros. Pablo Iglesias se presentó como diputado a Cortes varias veces en esa margen izquierda de Vizcaya, sin éxito, hasta que obtuvo su acta por Madrid años más tarde.
Este período marca el nacimiento de la empresa contemporánea en España. En él podemos apreciar algunos aspectos que han definido las relaciones entre obreros y amos, empleados y patronos o en el lenguaje actual, entre líderes y colaboradores, dinamizadores y activos humanos o cualquier otro eufemismo con el que hoy se define a los viejos elementos de la relación laboral: quien posee y quien vende su trabajo, quien manda y quien obedece, quien decide y quien ejecuta. Términos que marcan los polos de esa díada asimétrica y al parecer eterna que ahora intentaremos explorar. Es evidente que a nivel material las condiciones de trabajo en este primer mundo, ahora venido a menos, no tiene nada que ver con las de la minería vizcaína de hace 100 años. Intentaremos de todos modos reflexionar sobre cuál es el sustrato emocional de los vínculos laborales, qué intercambio de emociones ideas y conductas se dan entre los actores de la interrelación laboral y en especial cómo actúan quienes ostentan responsabilidad y poder.
En la clínica diaria los terapeutas disponemos de abundante material sobre las relaciones laborales. Los episodios relacionales en el ámbito laboral son incontables. Por algo Freud consideraba (aunque la cita es apócrifa) que los objetivos del psicoanálisis son “lieben und arbeiten”, amar y trabajar. Obviamente el amor y el trabajo en todas sus vertientes son las grandes areas a explorar en el ser humano. Posiblemente el trabajo y las relaciones ligadas a él han recibido menos atención desde el Psicoanálisis de la que merecen. Exploremos algunas viñetas clínicas.
Un hombre de 42 años, narra en la sesión el siguiente episodio:
“Estaba en un hotel de Barcelona, asistiendo a una reunión de directivos de la empresa (una conocida multinacional), de toda España. Faltaba poco para bajar a la sala donde íbamos a tener la primera actividad y veía la TV en la habitación. De repente, oí un estruendo en el pasillo. Era la música de Indiana Jones a todo volumen. Me asomé afuera y vi al Director General disfrazado de Indiana con sombrero y látigo incluido. Le acompañaba el Subdirector, disfrazado como el amigo árabe ese de las excavaciones en Egipto en la aventura del Arca Perdida. Ambos gritaban “Encontraremos el Secreto, venceremos a la Competencia”. Hoy me hace gracia, pero en aquel momento sentí una enorme vergüenza. Mis compañeros y yo éramos hombres y mujeres adultos y nos estaban tratando como si fuéramos idiotas. Pocos días después ese Director nos llamaba a diario a la oficina para insultarnos porque no cumplíamos los objetivos que él había marcado desde el despacho, sin haber hablado con un cliente en toda su p… vida”.
Un joven ejecutivo de otra gran compañía internacional, refiere esta escena:
“Viajé a mi primera reunión de directivos a nivel europeo. Había un gran banquete de bienvenida y me senté al lado de un escandinavo. Sobre el plato teníamos todos una hoja con lo que parecía un poema, en inglés. Era una alabanza a la empresa, destacando sus virtudes y todas las maravillas que hacíamos. Pensé que era una broma y se lo enseñé sonriendo al noruego de al lado. Me respondió muy serio que eso era el himno de la empresa. Creí que me estaba vacilando. Momentos después llegó el Presidente, todo el mundo se puso en pié y cantaron a pleno pulmón el himno. Miraba a mi alrededor y veía a todos cantando con la cara muy seria, y al Presidente mirando al frente, muy decidido. Nunca me había sentido tan ridículo. Pensé que jamás podría integrarme en ese grupo…o quizá nadie se lo tomaba en serio y yo no me estaba dando cuenta de eso…”
Una joven directora de la sucursal provincial de una gran Compañía española relata:
“El Director Regional nos llama a diario a primera y a última hora de la jornada. Tenemos que contarle por teléfono lo que también le hemos enviado electrónicamente. Para motivarnos, nos
envía historias de las películas de King Fu, aquellas del anciano maestro que le llamaba “pequeño saltamontes”. El otro día nos mandó un correo electrónico diciendo que iba a establecer un premio para aquellos responsables de sucursal que sobrepasáramos los objetivos. El premio consistía en comer con él. Me quedé petrificada, ¡el tío iba en serio!, ¡creía que cenar con él podía ser un incentivo!. La verdad es que si no estuviéramos pasando por una crisis me largaba de esta mierda de empresa y me alejaba de este imbécil. Lo que pasa es que mis compañeros de Facultad me cuentan las mismas historias; todo está igual”.
Un gestor de 56 años refiere:
El nuevo Director General es un chaval que pertenece a la familia del fundador de la empresa. No sabe y además no se siente seguro, con lo que nos trata a todos con desconfianza. Hace un tiempo me llamó la atención porque no estaba haciendo las cosas como el quería. Yo ya soy perro viejo, le dije que sí que sí y sencillamente pasé a actuar como el quiere; mis intereses ya están en otra parte; lo que quiero es llegar a una prejubilación y pirarme. Un día trajeron a un consultor, que hizo algunos trucos de magia de esos que hacen. Al parecer le aconsejaron a este Jefecillo que debía hacer una evaluación de “360 grados” (los jefes evalúan a sus colaboradores y éstos a los jefes). Cuando me llegó el turno dije que todo era fantástico, salvo alguna chorrada para aparentar. Un compañero novato se tomó en serio el tema y le criticó a fondo al Jefe. Pocos meses después estaba en la calle. Será casualidad”.
María, agente de ventas con mucha experiencia, nos narra este episodio:
“Cuando llegó el nuevo Director lo primero que hizo fue controlar el correo electrónico. Contrató a expertos para examinar el correo de la empresa y acabó echando a varias personas que le habían criticado en mensajes entre ellos. El argumento fue que “no estaban identificados con el proyecto de nuestra empresa”
Pablo empleado en otra gran empresa, refiere esta escena:
“… nos convocó el Director regional a unos 40 comerciales de la zona. Es un chaval de treinta y pocos años, o sea unos diez años más joven que la mayoría de nostros. Todos llevamos muchos años en el negocio y lo conocemos perfectamente. Todos menos él, que acaba de llegar. Nos daba instrucciones sobre cómo negarnos a ofrecer más descuentos a los clientes. En un momento nos pidió que gritáramos con él: “ni un descuento más, ni un descuento más…” varias veces. Empecé a mover los labios diciendo “tu p… madre, tu p… madre…” El compañero de al lado no decía nada y miraba enfadado hacia el director. Este paró de gritar y le dijo: “¡oye, no te veo mover los labios!”. Al final mi compañero tuvo que gritar a pleno pulmón lo de ni un descuento más. Se me encogía el corazón”.
Podríamos seguir hasta llenar páginas y páginas con este tipo de anécdotas. Obviamente revelan sólo el sentir de quien las narra, pero no dejan de señalar algo que posiblemente compartirán todos los clínicos: las situaciones descritas son frecuentes y aparecen una y otra vez en el discurso de los pacientes. A veces no dan lugar a exploración alguna pues podríamos decir que hasta cierto punto no son conflictivas; las sensaciones de abuso, menosprecio o vergüenza en la empresa actual son tan continuas que se dan por supuestas. Constituyen el ambiente natural de las compañías, la atmósfera en la que se desarrolla el trabajo. Dejan un cierto poso de amargura en el interesado, que se adapta con una mezcla de cinismo, decepción y rabia contenida. Es necesario señalar, además, que este ambiente se cubre a menudo de un ropaje externo de corrección y respeto que contrasta con los intercambios que se dan bajo las consignas. Los trabajadores son denominados “el mayor activo de la empresa”, la “misión” de la empresa incluye siempre menciones a la comunidad y el bien común, los “valores” de la corporación podrían ser compartidos por las más generosas ONG… y las comunicaciones oficiales cumplen en todo momento con las reglas de educación más estrictas. Este intercambio de mensajes de doble vínculo obviamente dificulta una ventilación emocional adecuada y promueve esa reacción de regresión grupal tan perniciosa.
En este contexto y quizá debido a él, se edita una mutitud de títulos dedicados a la formación de directivos y cuadros medios sobre organización, motivación, liderazgo, trabajo en equipo, etc, etc. Este voluminoso grupo de publicaciones suelen llenar los estantes de las librerías de los aeropuertos. Una mirada desapasionada a estos textos, avalados a veces por grandes cifras de ventas, ofrece un panorama desolador. Combinaciones de citas de la serie televisiva Kung-Fu, frases de filósofos de la antigüedad, aforismos de “gurus” como Demming o Peter Drucker… se combinan sin demasiado rigor hasta conformar una especie de “hágalo usted mismo” cognitivo-emocional, fácilmente masticable, de escaso rigor y efímero impacto.
Como muestra basta un botón. En un libro en torno al liderazgo actualmente reeditado (Alonso 2004) el autor relata lo siguiente:
“Me acuerdo de una persona que tenía con su jefe una relación bastante superficial y niguna confianza. Tras reflexionar, esta persona comprendió que la comunicación puramente cosmética a nadie beneficiaba, y un día habló con su jefe y se sinceró con él. Al ver la autenticidad de su colaborador, el jefe poco a poco también se fue abriendo y actualmente la relación profesional entre ellos es de profundo respeto y confianza, y los resultados que están obteniendo han mejorado en consonancia. Mi amigo contempla ahora sorprendido cómo algunos de sus compañeros creen que le está “haciendo la pelota al jefe”, ya que ellos, a través de sus paradigmas, no pueden contemplar niguna otra realidad, porque como decía el economista Adam Smith, “el pez no sabe que está dentro del agua hasta que le sacan de ella”
El texto es muy evocador de aquellos libros de los 60 y 70 dirigidos a la educación moral de los adolescentes. Llenos de buenos consejos, pretendían moldear las mentes inmaduras de jovencitos sin experiencia de la vida. Los autores de aquellos libros edificantes, con bienintencionado paternalismo, mostraban un mundo seguro y sólido, donde las creencias eran firmes, el futuro claro, y un joven tan sólo debía dejarse guiar por quienes sabían cuáles eran los caminos correctos.
Ciertamente el tono con el que muchos líderes y algunos autores se dirigen a sus interlocutores nos sugiere que unos y otros ven a estos como adultos inmaduros o si se quiere como adolescentes. El líder que exige un coro de consignas probablemente percibe a los empleados como jovencitos incapaces de ver lo que en realidad les conviene y a quienes hay que someter a base de puro ejercicio de fuerza y dominio. El empleado en todos los ejemplos es considerado en el fondo como un incapaz, como un adolescente con limitación intelectual y naturaleza rebelde que debe ser llevado por las riendas hasta el molino donde dará vueltas sin fin.
¿Cómo podemos entender la frecuencia de estas situac
iones?. ¿Cómo explicarnos que el abuso, el atropello, o incluso el sadismo en pequeño y gran formato ocupen un lugar tan frecuente en las relaciones laborales?. Antes de proseguir debemos señalar que todo lo mencionado ocurre en el marco de un tipo de empresas determinado: empresas privadas, en las que el contrato y el despido no dependen de trabajosos concursos y burocracia ingente, sino tan solo de la decisión soberana de un directivo concreto que escoge quién se va y quién se queda. Obviamente hay grupos laborales que funcionana con mayores niveles de salud y que evitan la aparición de procesos regresivos en el propio grupo y en sus líderes. Sin embargo, mi planteamiento hoy aquí es que la estructura organizativa de la empresa moderna actual, con su énfasis en el beneficio a plazo ultracorto y una enorme asimetría entre los participantes, facilita la aparición de formas de relación insanas, que incluyen a veces comportamientos intensamente agresivos en los líderes.
Las relaciones laborales en la empresa pública discurren en otro planeta y en ocasiones llegan a generar situaciones inversas a las descritas. Un alto directivo de un hospital vasco señalaba tiempo atrás dirigiéndose a los mandos intermedios del centro que “vosotros (responsables de los servicios) sois material inventariable y nosotros (directivos)…material fungible”. En la empresa pública son pues otras las dinámicas y merecen un análisis específico que requiere un espacio propio más allá de este artículo.
En los ejemplos descritos el aparente líder se sitúa como poseedor del conocimiento y el poder y muestra acttitudes con aroma narcisista, sádico y paranoide, a veces bajo una túnica paternalista. El otro enfrente, casi automáticamente, queda reducido a una posición de sometimiento, bien voluntario porque asume su papel infantil, o bien forzado ante la amenaza de la exclusión y sus duras consecuencias. Posiblemente el factor clave aquí es la asimetría. Los participantes en el diálogo laboral se hallan en posiciones diametralmente opuestas. Uno posee el poder y el otro no. Bien por ser propietario del negocio, bien por ser directivo del mismo, hay alguien que tiene poder para contratar y despedir, para juzgar y sentenciar. El otro está en una posición inferior, a merced de ese líder y sometido siempre a la incertidumbre de si seguirá siendo considerado laboralmente útil o no. La atmósfera global está con frecuencia cargada de cinismo; hay un lenguaje oficial de comprensión, respeto y camaradería que se superpone a la desconfianza generalizada y a un clima de agresión multilateral.
La relación entre la personalidad del líder y los fenómenos grupales que suceden en su entorno ha sido estudiada en profundidad por distintos autores psicoanalíticos, destacando entre ellos Otto Kernberg (1998), Vamik Volkan (2004) o Kets de Vries (1984, 2001). Todos ellos remarcan la frecuencia con la que en los grupos tienden a ponerse de manifiesto procesos regresivos marcados por fuerzas destructivas y autodestructivas. En los colectivos laborales, como en los demás grupos, los conflictos intrapsíquicos y los sociales se refuerzan los unos a los otros.
El concepto freudiano original de líder (Freud 1913) como padre edipico simbólico ha sido sustituido por autores posteriores como Bion (2000), Rice (1965), Turquet (1975), Anzieu (1971) o Chasseguet-Smirgel (1991), que matizan y complementan la propuesta freudiana original aportando concepciones útiles para entender a los individuos y grupos en la empresa. Es así que se producen en el colectivo laboral fenómenos regresivos que fuerzan a la puesta en marcha de mecanismos defensivos muy primitivos para contener una pulsión agresiva casi ingobernable. Los grupos pasan entonces de ser grupos llamados por Bion “de tarea”, orientados hacia metas concretas y con una estrutura facilitadora, hacia los funcionamientos en “supuesto básico” de dependencia o de “lucha-huida”. En ellos, líderes con rasgos narcisistas, sádicos y antisociales, tienden a tomar el poder del colectivo con la complicidad de sus miembros. El funcionamiento regresivo del grupo posibilita la aparición de líderes enfermos y a su vez la aparición de éstos facilita el desarrollo de procesos regresivos grupales.
Por supuesto las relaciones insanas en el marco de la empresa no se deben únicamente a la aparición de líderes enfermos o con rasgos patológicos en su personalidad, sino que se trata de una construcción en la que todos los miembros del grupo intervienen, facilitando las agresiones y manteniendo el status quo en el tiempo. En ocasiones nos sorprende la gran y prolongada tolerancia de los grupos laborales hacia funcionamientos claramente regresivos. Ello nos muestra la gratificación inherente a la atribución de la causa de todos los problemas al líder del grupo evitando así la atención hacia la dolorosa y compleja interacción entre los distintos sistemas implicados en promover su particular funcionamiento.
Siguiendo a Kernberg, vemos que existen factores propios de la tarea de liderar que favorecen la conducta enferma del líder. Éste sufre presiones regresivas relacionadas con la soledad del puesto, la reducción del feedback desde sus iguales y la incertidumbre que inevitablemente acompaña a las decisiones. Además la cobertura de una serie de necesidades humanas básicas queda dificultada por la mera tarea de liderar. Si la persona al mando no puede cubrir esas necesidades fuera del trabajo, las posibilidades de que utilice su puesto e influencia para cuestiones ajenas a la tarea grupal son altas, generando así fenómenos regresivos grupales que a su vez reforzarán conductas anómalas ulteriores por su parte.
Podemos ordenar esas necesidades del líder no cubiertas en tres grandes áreas. Una relacionada con la expresión de su pulsión agresiva, otra con la sexual y una tercera relativa a la dependencia. El líder, en vez de sublimar su agresividad a través de su tarea, puede exhibir repentinas y exageradas muestras de autoridad. Un exceso de expresion agresiva en el líder suele acompañarse del incremento de la inevitable agresividad hacia éste en cualquier grupo y que debe ser aceptada por él como parte de la tarea. No olvidemos que en un escenario de agresión desbordada entre miembros del grupo y líder es posible que el más paranoide de los miembros se postule como líder alternativo aupado por los demás en un funcionamiento de lucha-huida bioniano.
Las necesidades sexuales del líder se ven comprometidas ante la erotización del funcionamiento grupal como contrapartida a la activación de rivalidades agresivas edípicas alrededor de los temas de poder y control jerárquico. En los grupos pequeños el desarrollo de vínculos sexuales entre los miembros puede surgir como defensa ante la agresión latente en el grupo. En los grupos grandes, de funcionamientos más regresivos, la sexualidad madura que supone unión intima privada y duradera entre dos miembros se ve con desconfianza y se promueve una sexualidad convencional y represiva en la que las fantasías polimorfas que acompañan la sexualidad sana se hallan proscritas.
Las necesidades de dependencia de los líderes se ven lógicamente coartadas en el entorno laboral. Si quien ocupa esa figura no es capaz de gratificar sus necesidades de esa índole fuera del trabajo se verá abocado a buscar lo que precisa en su entorno labora
l generándose vínculos inapropiados, con figuras de autoridad recibiendo maternajes continuados por parte de algunas personas de su equipo.
La frecuencia de escenas como las descritas en el relato de nuestros pacientes y en la experiencia diaria de muchos trabajadores nos obliga a indagar las causas de este pernicioso fenómeno. Siguiendo a los distintos autores que han reflexionado sobre los grupos laborales y el liderazgo desde el psicoanálisis debiéramos considerar que los procesos regresivos en estos colectivos son quizá hoy más abundantes y por ello podría estar produciéndose una selección de personas con rasgos más patológicos hacia los puestos de autoridad. Los rasgos paranoides, narcisistas, antisociales se hacen más presentes en las cúpulas de las instituciones. A partir de ahí se generan dinámicas perversas: líderes enfermos generan grupos regresivos y éstos a su vez incrementan los funcionamientos más anómalos de los dirigentes.
Basta observar la dinámica empresarial moderna para constatar algunas posibles elementos facilitadores de este proceso. Tenemos en mente en esta valoración especialmente a un grupo particular de empresas; las grandes corporaciones privadas cotizadas en bolsa, que determinan una buena parte de la marcha de una economía moderna. Empresas pequeñas o medianas, empresas familiares y por supuesto las empresas públicas se ven afectadas en alguna medida por estos elementos, pero poseen además matices diferenciadores que obligan a una análisis específico que escapa a este texto.
El valor de la acción como elemento fundamental de valoración de la tarea directiva. El incremento del valor en bolsa de una compañía es el termómetro supremo. No ya la calidad de los productos o servicios ofertados, ni siquiera sus ventas, ni siquiera los beneficios finales de la empresa en razón a ingresos y gastos miden hoy la tarea de los directivos. Tan sólo el incremento continuado del valor en bolsa es observado por los propietarios como expresión esencial del líder empresarial. De ahí que la formación de los altos directivos se hace mucho más generalista; los conocimientos técnicos sobre el negocio concreto pasan a un segundo plano pues el líder sólo debe ser experto en mejorar el valor en bolsa, siendo lo demás secundario. La pirámide tradicional de la empresa en la que un verdadero experto en los productos fabricados ocupaba la cúpula ha desaparecido en muchos casos, transformándose en un colectivo amplio de técnicos que se ven gobernados por un elemento ajeno al colectivo técnico y observan cómo aquello sobre lo que construían su autoestima laboral: el conocimiento y la experiencia en su área concreta pierde casi todo el valor. El íder ya no es “uno de los nuestros”, sino un mercenario ajeno, contratado por lejanos capítalistas sin rostro que hoy aterriza en esta empresa para impulsar su valor en bolsa y mañana traslada su campamento y su pequeña corte hacia otros lugares donde repetirá la operación, dejando tras de sí autoestimas heridas, incertidumbre y desamparo, junto a, en el mejor de los casos, el deseado aumento de la cotización bursátil.
Incremento constante de los beneficios anuales como mensaje seductor para la bolsa y sus agentes. Las grandes corporaciones exitosas han venido mostrando crecimientos de los beneficios anuales aparentemente incomprensibles. ¿Qué negocio imaginable puede ofrecer incrementos del 10 o 15% anual en los beneficios?. ¿Cómo se logra este milagro?. Y todavía más interesante, ¿hasta cuándo se puede mantener este movimiento perpetuo?. Hay algunas respuestas para estas preguntas:
Despidos. La empresa moderna basa buena parte de su obtención de beneficios en la reducción continuada de plantilla. Donde había 10 hay ahora tres. El problema es que suele haber un número mínimo por debajo del cuál esa disminución se hace imposible. Una solución parcial la ofrece el siguiente elemento.
Expansión continua. Hay que comprar para crecer. Comprar empresas que todavía no han reducido plantillas y de ese modo seguir en esa cadena perpetua de incremento de beneficio. Son piezas especialmente interesantes las empresas de países menos desarrollados (Sudamérica, por ejemplo) donde las reducciones de plantilla son todavía posibles. La continuidad de la tarea se logra gracias a las comunicaciones actuales. Ello hace posible que quien toma decisiones no precise estar fisicamente presente en el lugar donde se plantea la alternativa. Lo que nos lleva al siguiente elemento
Reducción drástica del “know how” de la Compañía. El número de personas con experiencia y capacidad para decidir se reduce a través de despidos incentivados, idealmente con dinero público. Así, en la empresa hay pocas personas con conocmientos profundos del proceso productivo, a las que se sitúa en lugares estratégicos, bien comunicados, y se complementa cn el siguiente elemento
Subcontratación. Lograr que el máximo número de tareas y desde luego todas las no esenciales, las ejecuten empresas ajenas. Ellas a su vez se nutrirán de trabajadores con contratos de bajo valor o incluso autónomos. En un mundo empresarial ideal todos los trabajadores serían autónomos que se limitarían a cumplir una tarea determinada y a cobrar por ella una vez finalizada.
Venta de activos. En esta carrera desenfrenada hacia el incremento por cualquier medio de los beneficios y del valor en bolsa, las empresas recurren a vender sus propiedades. Sedes señoriales situadas en el centro de las ciudades son vendidas al mejor postor y quizá alquiladas luego para continuar utilizando ese edificio en condiciones similares. La nueva fiscalidad y la entrada de dinero compensa de algún modo la venta. El problema evidente es que la sede de la empresa sólo puede venderse una vez. ¿Y después?
Contratación de jóvenes con sueldos muy bajos y condiciones laborales penosas. Con una supervisión muy estrecha se consigue que rindan a gran nivel, sutituyendo con ventaja a empleados senior con sueldos mucho mayores. Entre los jóvenes se selecciona a los más eficientes, subiéndoles el sueldo, dentro de unos límites, y despidiendo a los demás para volver a contratar a una nueva remesa de jóvenes dispuestos a sacrificar horarios y derechos laborales ante la posibilidad de conseguir un puesto de trabajo digno en un futuro.
Incentivos en forma de sustanciosos bonos a los altos directivos relacionados con resultados a muy corto plazo. Obviamente los directivos responden centrando sus esfuerzos en el día siguiente. El futuro a cinco o diez años se convierte en algo más allá de su interés. Dado que el accionariado hoy de cualquier gran empresa está enormemente disperso y por tanto no existen accionistas poderosos ni siquiera en el Consejo de Administración, ¿quién se ocupa del largo plazo y del futuro?.
Tendencia generalizada al apalancamiento. Las nuevas empresas se apoyan más que nunca en créditos para la realización de nuevas inversiones y compras que alimenten su crecimiento, endeudándose hasta niveles nunca antes vistos y corriéndo así enormes riesgos. Como si se tratara de un jugador que pide prestado para cubrir pérdidas y seguir apostando cada vez más fuerte, confiando en que llegue esa “mano buena” que comp
ense todas las pérdidas anteriores. Esa mano no llega, el crédito ya no existe y todo el castillo se derrumba.
¿Y las nuevas ideas y los nuevos productos?. ¿Qué ocurre con lo que sería la salida natural hacia el desarrollo de cualquier empresa?. Es fascinante que este desarrollo de nuevos productos parece no ocupar hoy un lugar preeminente en muchas áreas de negocio. Se trata de apuestas a largo o muy largo plazo y los directivos funcionan ya con horizontes muy próximos. ¿por qué ocuparse de lo que ha de ocurrir en diez años si yo no estaré ahí para verlo?. Un área que nos es próxima, como la de la investigación farmacológica, antes hirviente de proyectos y nuevas moléculas, ofrece ahora una panorama desolador. Las regulaciones gubernamentales y las negativas consecuencias (por lo arriesgado) de la audacia y la apuesta por lo radicalmente nuevo han inundado nuestros dispositivos sanitarios de los famosos “me too”, medicamentos que no ofrecen novedad alguna respecto a los ya existentes, salvo alguna diferencia cosmética y, eso sí, un precio más alto.
Un análisis desde la perspectiva de la dinámica de grupos y organizaciones de lo ocurrido en la crisis económica actual está aún pendiente, pero es absolutamente necesario. La carrera suicida de muchas instituciones hacia el desastre, acompañada por gobernantes, instituciones reguladoras y agencias de rating que miraban hacia otro lado requiere sin duda para su correcta y completa comprensión el uso de teoría psiconalítica que permita tener en cuenta las fuerzas conscientes e inconscientes que se han manifestado en esta debacle internacional cuyas consecuencias estamos viviendo en España con especial dureza. No olvidemos que la Ciencia Económica, por debajo de su ropaje numérico y sus ecuaciones, no deja de ser una rama joven de la Psicología, una disciplina que aspira a ser Ciencia con mayúsculas y destinada a estudiar la conducta economica de individuos y grupos.
Emery y Albert, en su libro “Le manager est un psy” (1998) en el que intentan explorar la posición del empleado en la corporación moderna, llegan a la conclusión de que la salida más saludable para éste es la mejora de la “empleabilidad”. Es decir, ya que la empresa va a prescindir de ti por razones ajenas a tu rendimiento o incluso a veces debido al mismo al convertirte en un experto con un sueldo elevado, el empleado moderno debe tener como objetivo constante incrementar las posibilidades de ser contratado en el futuro por otras empresas, aprendiendo de distintas áreas, sometiéndose a expereincias muy diferentes y así incrementando su posibilidad de ser considerado interesante para una nueva empresa o incluso de convertirse en “free lance”, término elegante que define al autónomo que trabaja por cuenta propia y nunca está de baja. En este contexto ¿puede extrañarnos la abundancia de procesos regresivos grupales en el mundo laboral y la frecuencia de líderes que manipulan, someten y agreden?.
Este es un campo complejo pero apasionante, que requeriría los esfuerzos conjuntos de sociólogos, expertos en administración de empresas, economistas y desde luego también psicoanalistas. Ojalá que la espera hasta que ese equipo investigador multidisciplinario nos aporte algunas claves sobre lo que está ocurriendo no se demore demasiado. Por nuestro bien.
Bibliografía
Albert E & Emery J-L. Le manager est un psy. Editions d’Organisation. Paris. 1998.
Alonso M. Madera de Líder. Claves para el desarrollo de las capacidades de liderazgo. Ediciones Urano. Barcelona. 3ª Edición. 2004.
Anzieu D. L’Illusion groupal. Nouvelle Revue de Psychanalyse 4:73-93. 1971.
Bion WR. Experiencias en grupos. Paidós. Barcelona. 2000.
Chasseguet-Smirgel. El ideal del yo: ensayo psicoanalítico sobre la enfermedad de idealidad. Amorrortu Editores. Buenos Aires. 1991.
Freud S. Totem y Tabú. [1913].. Obras Completas. Tomo II. Pp 1745-1850. Biblioteca Nueva. Madrid. 1981.
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Kets de Vries MFR. The Irrational Executive: Psychoanalytic Explorations in Management, New York: International Universities Press, 1984.
Kets de Vries MFR. The Leadership Mystique, London: London Financial Times Prentice- Hall. 2001
Rice AK. Learning for Leadership. Tavistock. London. 1965
Turquet P. Threats to identity in the large Group. En The large groups; dynamics and therapy. Kreeger L Ed. Constable. London. 1975.
Volkan V. Blind Trust: Large Groups and Their Leaders in Times of Crisis and Terror. Pitchstone Publishing. London. 2004.
Miguel Angel Gonzalez Torres
Centro Psicoanalítico de Madrid
Departamento de Neurociencias. Universidad del País Vasco.
Servicio de Psiquiatría. Hospital de Basurto, Bilbao.
