Desde el momento en que aceptamos que la mente humana es abierta, compleja, cambiante y a veces caótica hemos de aceptar que las instituciones humanas lo son en un grado superior y que la tarea de gestionarlas genera problemas específicos para quien tiene que ocuparse de ello.
El desarrollo que sigue toma prestados de las Ciencias de la Complejidad planteamientos y modelos que, provenientes de las ciencias “duras” permiten una aplicación analógica puesto que la analogía es también una forma de hacer progresar el conocimiento.
Presentaremos el trabajo desde esta fuente foránea aceptando sus límites pero señalando que el edificio psicoanalítico mismo se apoya con frecuencia en la analogía y que ya hay muchos analistas como Moran, Pragier, Quinodoz o Cruz Roche que han incorporado tanto sus elementos sustantivos como sus dinámicas de funcionamiento.
Las instituciones humanas incluyen varios niveles de organización que integran entre otras las dimensiones biológica , histórica, legal, sociológica, cultural, económica, política y emocional, susceptibles de ser estudiadas por disciplinas como la sociobiología, historia, sociología, derecho, antropología, ciencias políticas, economía, psicología y administración.
El sustrato en el que se apoya cada una de estas dimensiones es en sí complejo, de forma que el conjunto no puede ser sino hipercomplejo.
A estas dimensiones hay que añadir además la enorme importancia que está alcanzando cualitativa y cuantitativamente tanto la información, protagonista de recientes e impresionantes cambios sociales como la globalización, escenario ampliado de nuestra actividad, alcanzándose por ello un grado de complejidad e interconexión como nunca antes habían existido. En este sentido, cualquierorganización que aspire a sobrevivir en el entorno cambiante y competitivo de hoy día debe tener en cuenta perspectivas tales como:
1) la estrategia, que la obliga a definir una tarea primaria en un entorno determinado,
2) los procesos necesarios para el cumplimiento de la tarea,
3) los recursos con los que cuenta y la organización idónea.
Podemos admitir de forma simplificada como señalan Miller y Rice que una organización toma del exterior ciertos elementos, los procesa de alguna forma y los devuelve al exterior enriquecidos y transformados. Una fábrica de neumáticos, un hospital y una universidad son organizaciones enteramente diferentes pero tienen en común que toman del exterior algún elemento, materia prima, pacientes o estudiantes, operan sobre ellos y los devuelven transformados en el neumático, el paciente tratado o alumnos graduados.
Una organización es en definitiva un sistema abierto y complejo que incorpora en sus procesos como valor final añadido cierta dosis de complejidad específica.
En su comienzo o constitución, cualquier sistema vivo, célula, animal, ser humano u organización emerge de un conjunto específico e irrepetible de circunstancias que permiten o favorecen su aparición. Esta circunstancia determinará una particular “sensibilidad a las condiciones iniciales” (J. Yorke) que existieron en su origen. A partir de este momento se abre para él/ella un dramático panorama que tiene como principal objetivo y enigma el hecho de sobrevivir, lo que dependerá muy importantemente de su capacidad para buscar e interpretar adecuadamente tanto las señales procedentes de las circunstancias externas como de las internas, universos de los que depende. La pulsión misma aparecería por necesidades del exterior según afirma Freud en “Pulsión y destino de pulsión”.
“Nada se opone a la suposición de que los instintos mismos son, por lo menos en parte, residuos de efectos por estímulos externos que en el curso de la filogénesis actuaron modificativamente sobre la sustancia viva”
Esto supone un permanente esfuerzo y proceso de reorganización interna que esté en estrecha consonancia con los cambios del mundo externo pues el sistema precisa permanentemente realizar intercambios con este en aspectos fundamentales como el intercambio de materia, energía e información. La evolución de este intercambio genera desde su comienzo un perfil propio y una dinámica específica, fruto de las condiciones iniciales en que se creó, y de los acontecimientos que sucedieron después, lo que generará una historia determinada, compendio de historias diferentes y parciales de los distintos elementos del sistema. Por ejemplo, si un banco de peces logró sobrevivir gracias a alimentarse de las algas pegadas a las rocas, todo lo que afecte a las algas o a las rocas, p. ej. contaminación o depósito de materiales que tapen las rocas serán de importancia definitiva para su supervivencia. Un bebé celíaco vivirá o no dependiendo de la capacidad de él mismo, de sus padres y del sistema sanitario para comunicarse eficazmente entre sí, investigar lo que le sucede y buscar remedio y las variaciones de estos elementos iniciales determinarán su curso vital. Un centro de salud comarcal nacido a partir de determinada decisión administrativa dependerá para su permanencia de que la administración desee o no conservarlo como tal.
Como sistemas adaptativos que son, los sistemas abiertos dependen de las vicisitudes de los acontecimientos externos e internos que les afectan de forma impredecible produciendo períodos de caos en los que parecen no funcionar las leyes que regían en el período anterior.
Sería el caso del encuentro de una banda de pájaros con una especie rival, que puede generar una conducta nueva para sobrevivir, competir, abandonar el territorio, delimitar otra zona o buscar nuevas fuentes de alimento. En el caso de la bandada de peces la adaptación puede consistir en desarrollar otro tipo dedentición o emigrar a zonas menos contaminadas. En el del bebé en su capacidad de atraer la atención de los padres a través del llanto. En el caso del centro de salud comarcal, su supervivencia puede depender de redefinir sus funciones dentro del esquema de la nueva administración.
Los sistemas abiertos funcionan en este caso como Sistemas Complejos Adaptativos (C.A.S.: Gell-Mann), es decir identifican un problema, lo representan de algún modo y articulan una respuesta que puede ser enteramente diferente de las habituales, inservibles para solucionarlo si las circunstancias han cambiado sustancialmente. Esta conducta nueva es así incorporada al acervo de las ya existentes aumentando así su complejidad.
Los sistemas abiertos sobreviven así en la medida en que son sistemas complejos adaptativos que incorporan información del exterior, la representan de varias maneras en varios registros – cuestión que ya había sido descrita por Freud en diversas obras -, la almacenan, la procesan y generan conductas de supervivencia apropiadas.
Desde el punto de vista analítico podemos asegurar que las nuevas representaciones sobre la realidad aumentan su complejidad y suponen sin duda un éxito de la pulsión de vida al ser el resultado de múltiples vínculos con el mundo externo e interno que por un lado enriquece el universo representacional y por otro produce la emergencia de soluciones inéditas. Las pulsiones mismas son estructura complejas, filogenética emergentes y ontogenéticamente capaces de producir fenómenos emergentes, incorporadas por el ser humano en su evolución por sus requerimientos de supervivencia impuestos por parte del medio externo.
Por esta razón en nuestros sistemas sociales humanos, la complejidad aumenta exponencialmente en función del progresivo incremento de información, interconectividad e interdependencia creciente en que estamos inmersos. Dos apuntes muy distintos situarán el fenómeno en su dimensión real. Uno de ellos es la evaluación cuantitativa de la complejidad del sistema nervioso desde la época de Meynert hasta nuestros días.
Cerebro humano según Meynert……………..….……..600.000.000 neuronas
Cerebro humano según Cajal………….…..…..1000. 000.000.000 neuronas
Cerebro humano, número de sinapsis; cálculos actuales…………………………….……….…….1.000.000.000.000.000 sinapsis
Otro de un ámbito muy distinto es el número de gestiones de todo tipo requeridas en una empresa de tamaño medio, que desde 1955 hasta hoy se habría multiplicado por seis.
Los requerimientos y las demandas de cambios incesantes, a los que somos permanentemente requeridos para sobrevivir, no son fáciles ni para el individuo ni para las organizaciones y precisan de modificaciones que generan resistencias más o menos superables, produciéndose períodos transitorios en los que es preciso identificar y evaluar los problemas externos o internos, que impiden generar conductas nuevas más adaptables y exitosas. Estos períodos se denominan crisis, no se pueden evitar ni huir de ellos, puesto que se trata de juegos de vida o muerte, y se caracterizan por la suspensión del tipo de intercambio y de conducta existente hasta entonces frente al medio externo, precisándose su sustitución por otro nuevo del que aún no se conocen todos los detalles.
Si además existe urgencia para el cambio y la alternativa viable es conocida sólo en parte, aparecen conductas de ensayo y error muy numerosas, incertidumbre muy elevada, y un clima emocional de gran angustia debido al caos que se genera.
Por otra parte, de tener éxito la nueva solución, es incorporada a las ya existentes, produciéndose aumento de complejidad representacional, disminución del caos, generación de un nuevo orden y nuevos valores de referencia.
Es evidente que en la medida en que un individuo o una organización tengan más capacidad de estar abiertos a la información, tanto del exterior como del interior y puedan procesarla, generarán más representaciones, algunas de ellas correctas, posibilitándose la aparición de soluciones inéditas y válidas, lo que permitirá la supervivencia del sistema por un tiempo determinado.
El corolario es que el individuo u organización tiene tantas menos posibilidades de sobrevivir, cuanto más cerrado esté a aferrarse a soluciones obsoletas y no adaptativas frente a las nuevas circunstancias.
Traslademos estas reflexiones al ámbito social. Resulta extremadamente importante la función de interpretación de los líderes sobre las cambiantes circunstancias que les rodean, y su capacidad de tomar las decisiones adecuadas sobre el sistema que representan. La historia social, política y económica de países, instituciones y empresas, muestra ejemplos de éxito o fracaso de esta tarea y de las trascendentales consecuencias para los colectivos que representan, donde figuras históricas como Gengis Khan, Aníbal, Cristóbal Colón, Lutero, Cromwell, Gandhi, Hitler, Churchill, Deng Shiao Ping, Newton, Darwin, Einstein, Freud, Picasso, Mandela o Gates, suponen un antes y un después en el universo en el que vivieron. Generaron representaciones inéditas hasta entonces que cambiaron sustancialmente la manera de entender ese universo. Es la respuesta a la pregunta que los ingleses hacen sobre su propia historia. ¿Qué ha hecho grande a Inglaterra ? Tener al hombre adecuado en el momento oportuno.
Lo que el abordaje de las crisis nos enseña sobre los sistemas abiertos.
La palabra crisis proviene del griego y denota la circunstancia de un cambio inevitable en una realidad u organización. Pueden afectar a individuos, instituciones o sociedades. Pueden designar un cambio traumático en la vida o salud de una persona o una situación social inestable y peligrosa en lo político, económico, militar, etc. También puede ser la definición de una transformación medioambiental abrupta a gran escala. También se refiere a las emergencias o las épocas de dificultades.
Los filósofos griegos, Heráclito o Demócrito basaron sus concepciones sobre la naturaleza en el cambio permanente, que tenía consistencia propia y no era un simple epifenómeno de lo inmutable, como sostenía Parménides.
En la medicina griega la crisis era el período caótico en que la enfermedad mutaba produciéndose la muerte, o bien se atenuaba produciéndose la curación.
En biología, el evolucionismo de Darwin destaca la emergencia de incesantes cambios adaptativos debidos a la presión de las circunstancias externas y sin las cuales unas especies sucumben ante el empuje de otras que saben adaptarse.
Fuertemente influido por Darwin, Freud describe un aparato psíquico y unas pulsiones que responden a esta exigencia de representar los mundos externo e interno, para responder a las necesidades provenientes de ambos.
En psicología evolutiva, la crisis hace referencia a los períodos de intenso cambio que acontecen en determinados períodos como la adolescencia o bien a los provocados por algún suceso importante que altera la continuidad biográfica, como enfermedades o pérdidas de seres queridos.
En los sistemas sociales o políticos hace referencia a períodos de inestabilidad que podrían conducir al cambio total a través de una revolución.
En todo caso las crisis, como hemos expuesto antes, no son sino inevitables períodos de cambio que los sistemas abiertos presentan ante el aflujo de los nuevos elementos externos y su dinámica e interacción con los internos.
Desde el punto de vista analítico hay abundante experiencia de analistas que han trabajado y posteriormente descrito las situaciones de crisis psicológicas traumáticas, muchas de ellas acontecidas durante la segunda guerra mundial como las intervenciones sobre víctimas de los bombardeos en Londres, las intervenciones grupales con viudas de guerra, el trabajo de Bion en el Hospital Northfield en soldados con traumas psíquicos bélicos, el efectuado por Lindeman y A. Adler con familias de jóvenes desaparecidos en el incendio en el Cocoanut Grove en Massachussets (1942), recogido posteriormente por Caplan, las observaciones de Bowlby sobre niños deprivados separados de sus familiares durante la guerra, los programas de salud mental para nuevos inmigrantes de Israel, sus problemas de adaptación y duelo y muchos otros.
Lo que el análisis nos ha mostrado y que aplicamos en la clínica o en la consultoría de organizaciones, es por un lado que en cualquier sistema abierto las crisis son inevitables, y por otro que en ellas aparecen períodos caóticos donde se pierde la homeostasis o equilibrio anterior de sostén debido al derrumbe de una estructura que hasta entonces proporcionaba seguridad material, emocional o conceptual y que era válida para entender y satisfacer las necesidades del individuo en su entorno, pero que a partir de un momento deja abrupta y dramáticamente de serlo. Esta ha sido la experiencia de los psicoanalistas que atendieron a personas afectadas por graves desgracias en situaciones de guerra como las anteriormente citadas, pero también la de los profesionales que tratan organizaciones en crisis.
Fases de la crisis.
Estos autores observaron que ante la catastrófica nueva situación donde nada es ni será igual que antes, el individuo intenta resolverla por los procedimientos habituales pero estos fracasan puesto que la situación es inédita, por ejemplo, la pérdida de un ser querido, de la salud o del trabajo, pero que si la redefine podrá enfrentarse a ella con abordajes y soluciones nuevas, tal vez exitosas.
Ante la nueva situación las mismas acciones no generan los mismos efectos convirtiéndose la situación en impredecible y persecutoria.
En términos analíticos, lo que se produce es una situación de desvalimiento con la concomitante fantasía de abandono por parte de los objetos parentales, la pérdida del soporte y la seguridad en los buenos objetos internos y su confianza en ellos producida por un derrumbe mayor o menor de una parte de la estructura del aparato psíquico, que no puede seguir manteniéndose idéntico ante el aflujo y la presión de las nuevas circunstancias externas que generan: 1) una activación de las ansiedades confusionales; y 2) la regresión a períodos primitivos del psiquismo, donde reaparece la relación de persecución ante la presencia de los malos objetos.
El sistema debe abordar este período caótico si quiere para volver a la situación de equilibrio que siempre será un neoequilibrio.
Se abre así un período de ensayo-error donde tal vez se pueda encontrar una solución nueva que establezca un orden válido durante el próximo período de tiempo, pero si no es así y prosigue la alteración y el fracaso de las respuestas habituales, se incrementa progresivamente la ansiedad llegando a un límite en el que el individuo puede negar la realidad o tratar de evadirla acudiendo a respuestas evitativas o disociativas apareciendo conductas disfuncionales o patológicas. En este momento su conducta puede desorganizarse progresivamente e iniciar un trastorno psíquico con imprevisibles consecuencias ya que pueden reactivarse conflictos latentes que actúan amplificando la inestabilidad y consolidando al sistema psíquico en torno a un “atractor patológico”, constituido por numerosos elementos confusionales y persecutorios que aparece como propiedad emergente del nuevo estado del sistema. Lo emergente aparece como tal, independientemente de sus consecuencias, buenas o malas para el psiquismo del individuo no actuando siempre adaptativamente y en beneficio del mismo, sino como fenómeno general, impredecible y que sigue una lógica inédita e insospechada.
En la experiencia obtenida durante los bombardeos en Londres durante la Segunda Guerra Mundial, se vio la enorme importancia de fomentar la verbalización de lo sucedido y la catarsis consecuente para prevenir los perniciosos efectos posteriores producidos por silenciarlo, pues lo traumático corre el riesgo de ser atraído por elementos inconscientes o bien disociarlo, encapsulándose y volviéndose así impredecible.
Se corroboró también la importancia de esta verbalización y contención en las intervenciones sobre viudas de guerra, donde el grupo constituido por otras viudas y no tanto la ayuda del profesional, era el principal soporte para la adecuada elaboración del duelo y la evitación de soluciones patológicas.
El sustrato técnico de estas intervenciones, es que llevar al sistema a una zona de posible actividad representacional permite ligar muchos elementos caóticos presentes durante la crisis así como activar diversos sistemas de paraexcitación, que defienden al sistema-aparato psíquico de una disrupción y le permite gestar un orden nuevo fuera de la zona de caos.
Fue también la experiencia de Lindemann, Caplan y A. Adler, analistas que coincidieron en sus reflexiones sobre las intervenciones en familiares de jóvenes fallecidos en el incendio del Cocoanut Grove en 1942, y que permitió posteriormente la definición del “Trastorno de estrés postraumático”.
La observación de los analistas que atendieron a personas en crisis, fue que las necesidades de dependencia estaban muy incrementadas en este período de duración limitada (unas cuatro semanas para el individuo), y que el resultado de la misma no estaba predeterminado, esto es, que dependiendo en buena medida de la ayuda obtenida en este período crítico, es decir, de la cantidad y calidad de las ayudas que se incorporan al sistema así sería su resolución pudiendo salir de ella incluso fortalecido.
La experiencia clínica mostró que se necesitaba la presencia de una figura confiable que fuera referencia emocional y facilitadora de representaciones, ya que el aparato psíquico estaba inundado por grandes cantidades de angustia que imposibilitaban pensar. Es decir, se precisaba que alguien ejerciera las funciones del objeto materno como sistema de paraexcitación en un psiquismo confuso y en regresión. Alguien que permita la salida de un estado de confusión (“terror sin nombre” según Bion), que posibilite la aparición de pensamiento frente a la amalgama de sensaciones atropellada, y que permita la conversión de los inservibles para el pensamiento elementos beta, en elementos alfa, aptos para el pensamiento.
La intensidad de la actividad representacional sería pues una “variable de sintonización” (Dubois), esencial para situar al sistema psíquico (Freud utilizaba la palabra sistema) como atractor de una dimensión superior, es decir más complejo, con más grados de libertad, más flexible y resistente a las perturbaciones de afuera o adentro y menos proclive a entrar en una zona de caos. Esta variable de sintonización permitiría el cambio del atractor que ordenaba el psiquismo hacia un atractor de mayor complejidad que daría nueva estabilidad al sistema.
En este sentido, Berenstein indica que se precisa ayuda para representar lo irrepresentable en el psiquismo, tarea que se refiere a crear un registro de lo que es ajeno y rechazable de la situación misma, un registro de lo “otro” ajeno, desconocido o amenazador, de la vicisitudes del propio cuerpo transformado por enfermedades o accidentes o del campo social convertido en hostil, ajeno o extraño. Se trataría de crear una nueva subjetividad desde el registro de nuevas inscripciones y el acceso a nuevas representaciones.
Así pues, el abordaje de las crisis requerirá no sólo hacerse cargo de la tarea de encontrar las estrategias exitosas en la realidad, sino también crear un contexto donde lo emocional también tenga cabida y genere representaciones. Varios autores, Green, Horowitz, Escribens, señalan la importancia de unir la lógica de la realidad a la lógica de la fantasía, en lo que denominan procesos terciarios, que incluyen a los primarios y a los secundarios.
En términos de complejidad, la tarea a realizar acontece en una zona de incertidumbre que algunos autores como Gell-Man denominan “borde del caos”, que tiene muchas características comunes con el espacio transicional definido por Winnicott, donde las cosas pueden ser y no ser, ser una cosa y otra al mismo tiempo…. durante un tiempo.
En el campo de las organizaciones la tarea se define igualmente por la necesidad de encarar la nueva realidad adversa, redefinirla y tratar de encontrar soluciones. Si esto se logra, se habrá superado la situación y enriquecido la gama de respuestas adaptativas y maduras. Habrá un antes y un después de esta crisis. En estos períodos la importancia de un líder capaz de hacer este trabajo que una madre hace con su hijo es esencial.
En las organizaciones además, la importancia de los factores emocionales es relevante pues la tarea acontece en lo que D. Armstrong ( Tavistock ), define como “grupo-en-la-mente” fantasía compartida aunque con diferencias individuales, que existiría para todos los integrantes de un grupo u organización y que constituye el inconsciente grupal. Para el autor se trata de una construcción entre real y fantaseada que da cuenta de la realidad psíquica en la que el individuo vive sus instituciones.
Al acontecer en un terreno entre realidad y fantasía el grupo u organización necesita durante los períodos de crisis una información lo más exhaustiva posible de una realidad no percibida ni explicitada antes, la colaboración de la mayor parte de los individuos del sistema y la función contenedora de una parte del grupo o de algún líder, que podrá embarcar al resto en la tarea de identificar las piezas de un puzzle desconocido que hay que completar para encontrar sentido y poder seguir existiendo como organización.
La participación de todos los integrantes del sistema es esencial pues este puede tener la información imprescindible, el elemento clave o la reflexión nunca antes pensada que constituyen el “hecho seleccionado” ( Poincaré, Bion ) capaz de transformar el sistema y renovarlo de forma que exista un antes y un después. Esta es la importancia o razón, como indica Freud, de que la información se recoja en varios registros. Es decir, desde el comienzo de la vida el aparato psíquico se constituye gracias a la complejidad y crece en la medida en que se hace cada vez más complejo adquiriendo propiedades que emergen de esa complejidad y son constantemente incorporadas modificando permanentemente el sistema de forma recursiva.
El líder debe ser pues suficientemente integrador, contenedor y capaz de no asustarse ante la aparición de soluciones nunca antes pensadas. Como expresa A. Huxley definiendo a los hombres alfa en “Un mundo feliz”, debe ser capaz de “pensar lo impensable”.
Precisa además posibilitar la imaginación de una realidad y de una gama de soluciones inéditas que trasciendan las referencias anteriores en un aflujo creativo y sin trabas, posibilitando la aparición de las soluciones emergentes del sistema.
El líder moderno no tiene porqué responder necesariamente a una imagen , heroica, idealizada y literaria sino alguien con capacidades de facilitación, comunicación y vinculación de los distintos elementos en juego que llegan al sistema abierto y en caos que supone una organización en crisis. El líder actual se enfrenta a la tarea de integrar distintos elementos externos o internos a la organización, racionales e irracionales ( homo sapiens-demens. Morin ) en un entorno global, cambiante y competitivo, fluyendo a través de una información en tiempo real que suministra una enorme cantidad y calidad de datos inédita hasta ahora y permitir la aparición de estructuras emergentes que tendrán un tiempo de validez limitado pero que en un momento dado son esenciales para que la organización sobreviva.
El liderazgo. La autoridad.
Las principales aportaciones de Freud sobre el liderazgo proceden de las obras de análisis de la cultura, (“Psicoanálisis de las masas”, “El malestar en la cultura” y “ Tótem y tabú”), donde destaca cómo el líder encarna los valores de la colectividad. El individuo desea parecerse al líder, ser amado por él y estar con él. En función de estos valores y animado por la fuerza pulsional existente en el grupo, este será capaz de hacer sacrificios importantes que por sí sólo nunca haría.
Freud había visto a las pulsiones como respuesta a los requerimientos del medio externo y por necesidades de supervivencia ( Pulsión y destino de pulsión ) y posteriormente en “ Más allá del principio del placer” definiendo a la Pulsión de Vida como aquello que une y vincula y respondiendo también a las exigencias del medio externo y a la Pulsión de Muerte como lo que desune o desvincula. (Volveremos sobre esta interesante concepción de la Pulsión de Muerte)
Así pues, la capacidad de adquirir información del medio, evaluarla y ordenarla adecuadamente está en estrecha relación con poderosas pulsiones, de forma que la cuna de los fenómenos emergentes está imbricada como no podía ser de otra manera directamente con la Pulsión de Vida.
El corolario para el tema que nos ocupa es que uno de los requisitos del líder moderno será poseer la capacidad de estar en la frontera entre lo externo y lo interno, trabajar para la adaptación y supervivencia de su grupo y permitir así la aparición de los fenómenos emergentes que posibiliten a la organización seguir con vida. Es decir, que facilite su complejización, que naciendo como un proceso pulsional y generando estructuras necesarias para la supervivencia, se manifieste en la creación de representaciones y pensamientos, en la búsqueda de signos e ideas y también en los procesos de transmisión de las mismas.
El líder hoy día no puede ser un individuo que se inspire en su propio y único pensamiento como hacía el padre de la horda primitiva como único depositario de la capacidad de pensar (Freud), o bien en la tradición o la costumbre, sino alguien que esté abierto a los continuos cambios de lo externo y lo interno.
Al vivir inmersos en un universo abierto, complejo, cambiante e ingobernable no queda más remedio que tratar de adaptarse al mismo, comprenderlo y encontrar un nicho en él. Esto aboca al líder actual a enfrentarse a los fenómenos caóticos con las mejores herramientas de las que disponga, a crear las que pueda y a tratar de encontrar explicaciones a los mismos, consciente de que estas serán sólo parciales o efímeras, pero siempre mejores que el nihilismo esquizoide o el espléndido aislamiento de la retirada. Le obliga también a crear y apoyarse en equipos que se enfrenten a este reto, el de acceder a las interpretaciones más verosímiles que pueda sobre esta cambiante realidad, a llegar a plasmarla en ideas y soluciones consistentes y a modificarlas o sustituirlas cuando se revelen falsas u obsoletas.
Quizás haya sido Bion uno de los psicoanalistas que mejor ha conceptualizado sobre la autoridad y el liderazgo, tanto por su biografía como oficial en el ejército, como por las conceptualizaciones sobre los grupos que posteriormente han sido decisivas para la consultoría de organizaciones.
Enfrentado a la tarea de recuperar a soldados provenientes del frente afectados por traumas psíquicos y que se agrupaban en el hospital como una unidad desorganizada, expresó que la mejor manera de hacerlo era compartiendo la tarea con ellos desde la autoridad y cualidad de “un buen oficial que conoce a sus soldados”, permitiendo y alentando esa recuperación. La experiencia se constituyó desde un régimen de comunidad terapéutica donde cada soldado era capaz de acceder a su propia dignidad a través de las contribuciones que hacía a ese colectivo, creándose un estimulante y reparador espíritu de equipo. ( Bion: Experiencias en grupos )
También Bion aportó un método de selección de oficiales basado en la capacidad de estos de lograr la ejecución de una tarea, lo que implicaba una buena sintonía emocional con el equipo. Rechazado el procedimiento por el ejército inglés, fue posteriormente la base de la selección de directivos utilizada por el Instituto Tavistock en la postguerra, centrándose en definir la tarea primaria de una organización, esto es, la función que le da la razón de su existencia. Esta debía ser definida y efectuada en un tiempo, un lugar y con unos medios materiales y humanos.
Las cualidades del líder en este período de crisis en su versión extrema son las propias de quien tiene a su cargo producir un cambio de dimensión desconocida que generará tareas y funciones desconocidas para las que se requerirán profesionales desconocidos que tendrán que trabajar en un entorno desconocido, redefiniendo la “tarea primaria”, requisito que necesita la organización para sobrevivir y sin la cual esta podría desaparecer. A veces esta situación enfrentará al líder con la organización en un período oscuro donde no se ve cual pueda ser la solución, no precipitándose en la búsqueda de soluciones falsas y sucedáneas de la verdad. Bion lo denominó “capacidad negativa”, actitud consistente en sostener que sólo se sabe lo que se sabe, que no se sabe lo que no se sabe, y darse el tiempo necesario para encontrar la verdad. Desgraciadamente la presión de las circunstancias obliga al líder actual a tener que tomar decisiones con un conocimiento parcial de la realidad, lo que supone consecuencias técnicas relevantes que veremos después.
Es indispensable también realizar un diagnóstico de porqué la organización se ve en crisis. Es muy importante en este caso tener la distancia emocional para hacerlo, evitando descartar precipitadamente las soluciones que aún podrían valer pero teniendo el valor y la decisión de desprenderse de lo erróneo, falso, inservible, obsoleto o innecesario, es decir, haciendo intervenir a favor de la organización a la Pulsión de Muerte.
En este sentido, la tarea primaria del grupo y principalmente del líder será la creación del nuevo diseño de organización que le permita sobrevivir gracias a ser un sistema complejo adaptativo (Gell-Mann) capaz de adaptarse al entorno cambiante y generar sus propias estrategias y tareas para sobrevivir en un entorno “ en el borde del caos” (Kauffman). Consecuentemente, las funciones de comunicación, integración, cooperación, autoresponsabilización y reciprocidad con el equipo, son esenciales en este período de cambio.
El mantenimiento de esta difícil tarea (Bion: grupo de trabajo ) de los límites, de las estrategias, los procesos, los tiempos, lugares y medios así como la propia integridad son requisitos esenciales para el líder en momentos de crisis, donde ha de dar a su equipo la percepción de que se está en un entorno vivo, abierto, sólido y confiable, tanto por la experiencia, preparación y capacidad de trabajo, como por las cualidades éticas del mismo.
Análisis de la crisis económica actual y del liderazgo negativo
La situación de crisis social y económica actual en nuestro país, tiene diversas raíces que perfilan fracasos específicos de las funciones de liderazgo que analizaremos para definir el liderazgo negativo, o si se quiere, el fracaso actual del ejercicio del liderazgo.
Ilustraremos esta exposición con el Barómetro de confianza del Centro de Investigaciones Sociológicas en Julio de 2011 sobre Valoración de ocupaciones y trabajos, y con la Encuesta sobre la percepción de los principales problemas en España, efectuada en Julio de 2012 también por el CIS.
Barómetro de confianza del CIS Julio 2011.
Trabajos más valorados.
Científico, médico, universidad, sanidad, policía, seguridad social, pyme, intelectual, guardia civil, militar.
Trabajos más rechazados.
Políticos, partidos políticos, bancos, actual gobierno, obispos, sindicatos, administración de justicia, cajas de ahorros, CC AA, iglesia católica.
Si juzgamos las profesiones y actividades valoradas por los ciudadanos en Julio de 2011, encontramos que las más valoradas (científico, médico, universidad, intelectual) lo son en función de su capacidad de acceder a la verdad científica, médica, universitaria, o de pensamiento. También las que ayudan positivamente al ciudadano (sanidad, seguridad social), y las que lo defienden de los peligros provenientes de delincuentes o ataques armados (policía, militar)
Realizando un inevitable ejercicio de ámbito psicoanalítico donde el líder se asimila a la figura paterna, en Julio de 2011, las cualidades más valoradas de este serían por este orden la capacidad de trabajar por la verdad o con la verdad, es decir la función de representar, la de proteger al ciudadano del dolor y la indefensión provenientes de la naturaleza sea por las enfermedades o por el desvalimiento en general, es decir, proteger y la de defenderle usando la fuerza legítima contra los delincuentes o los enemigos externos. Representación y protección son las funciones que las figuras parentales, especialmente la madre, realiza con su hijo.
Inversamente, el rechazo es absoluto respecto a las autoridades políticas, económicas (bancos y cajas), gubernamentales, comunidades autónomas y sindicales, pero también frente a la Administración de Justicia, Iglesia católica y obispos.
Eran los tiempos de la negativa a aceptar la crisis, de los brotes verdes, del imparable deterioro del gobierno y de las comunidades autónomas, del despilfarro, del expolio de las cajas y las indemnizaciones millonarias de muchos incompetentes ejecutivos de la banca y de los fallos judiciales partidistas, pero también de la publicitación de casos de pederastia en sacerdotes en EEUU e Irlanda, y de tráfico de bebés por una religiosa.
Refiriéndonos nuevamente al líder visto como figura paterna, podríamos deducir que la encuesta presenta la enorme repulsa que este genera cuando miente o pierde el sentido de la realidad y el contacto con el ciudadano, usa la riqueza en beneficio propio, pervierte la ley u ofrece soluciones mágicas, no pragmáticas.
Es evidente que en Julio de 2011 existía en España la percepción de que sus líderes estaban alejados de la realidad común compartida cuando no la falseaban, que muchos habían perdido los referentes éticos, que estaban dispuestos a hacer justicia partidista y que estaban en fin, alejados de las preocupaciones generales generándose un “universo moral caótico” (Kierkegaard).
En términos analíticos diríamos que los líderes eran percibidos negando la realidad común compartida, manteniendo una conducta perversa, transgrediendo de la ley y blindándose de ella mediante su control, instalados en posiciones narcisistas, oralmente voraces y depredadoras.
Volviendo al principio de este trabajo, la tarea que estos tenían incluía necesariamente: 1) definir la estrategia de reformas estructurales, lo que incluía previamente aceptar públicamente la crisis, 2) empezar a aplicar medidas correctoras y 3) redimensionar el presupuesto y la organización posible resultante.
Pero el ciudadano asistía atónito a una incapacidad de sus líderes para aceptar la crisis que se vivía cotidianamente en los trabajos y la economía cotidianos, a encontrar y comunicar representaciones válidas sobre esta realidad y a actuar con pragmatismo. Lejos de aceptar esta realidad, se negó la crisis, lo que constituyó una auténtica “transformación en alucinosis” (negativa: Bion) de la que aún el país no se ha repuesto.
Se asistía también a otro fracaso en cuanto a la incapacidad de los partidos políticos en superar el narcisismo grupal y unirse o vincularse para buscar soluciones conjuntas y más complejas, beneficiosas para el ciudadano. El máximo líder y su gobierno se percibían como muy separados de todo o de todos, maquillando datos, preparando la salida ventajosa de los suyos, retrasando irresponsablemente la fecha de las elecciones y dificultando el relevo económico no confeccionando presupuesto alguno.
Todas estas realidades hablan de un estrepitoso fracaso de los líderes en cuanto a permitir que la Pulsión de Vida hubiera permitido acceder a abrirse a la realidad exterior creando soluciones nuevas, emergentes, más complejas y adaptadas. Se optaba en cambio por la continuación del gasto, los espejismos inservibles y las viejas ideologías, sin hacer los duelos por las mismas, inservibles para el momento. El buen equilibrio entre pulsiones de vida y muerte falló y aún queda por hacer esta tarea.
Podríamos decir en términos de complejidad que el sistema político fracasó en términos de apertura, complejidad y adaptación, puesto que se negó patológicamente la realidad de la crisis y por tanto no hubo apertura a posibles soluciones nuevas ni adaptación a los cambios que se estaban produciendo ni una adecuada complejización.
Pero además fallaban los controles provenientes de los distintos reguladores, se asistía al fracaso de la “gobernanza” o buen gobierno, necesario en las instituciones para su correcto funcionamiento. Cajas y empresas fantasma, creadas artificialmente por las comunidades autónomas para la distribución de subvenciones o créditos semifraudulentos, distribuían su botín de forma clientelar, o para obtener una paz social artificial, pagando permanentemente precio a unos sindicatos subsidiados y económicamente opacos.
La Ley, función paterna, estaba fallando estrepitosamente y muchos líderes encargados de defenderla eran percibidos como venales, injustos, parciales e interesados, pero también era vista así la administración de justicia y muchos jueces o fiscales de partido y cuota, puestos ex-profeso para impedir a la Ley crear su propio orden.
Así el orden edípico, contenedor de la Ley, el límite y la castración, generador de un atractor de una dimensión superior, se vio sustituido en demasiadas ocasiones por atractores parciales partidistas, generadores de un orden perverso y psicopático. La verdad y la ética, limitadoras de lo posible y aceptable descartando o rechazando lo aberrante se difuminaron generando zonas de caos donde lo inaceptable o lo falso convivía con lo aceptable y verdadero generando así amplias zonas de caos. Se vio en demasiados momentos el retrato de unos líderes de los que se percibía la falta de rigor y límites, en términos analíticos, de capacidad de castración, lo que deja además para los más jóvenes un siniestro presente y un desastroso lastre identificatorio.
Así, el contrapunto protector de la vida implícito en la Pulsión de Muerte, presente en los límites y la castración se anuló y donde debían haberse creado áreas de razón, claridad y seguridad, ancladas en el sentido común, la profesionalidad, el orden psicológico y socioeconómico no se crearon, apareciendo en su lugar muchas zonas de caos, incertidumbre y confusión.
Tras las elecciones, el cambio de gobierno y la adopción de las primeras medidas correctoras para evitar el rescate encontramos este estado de opinión.
Reciente encuesta del CIS sobre los principales problemas que existen en España efectuada en Julio de 2012.
Paro……..77,8
Problemas de índole económica…..46,3
La clase política, los partidos políticos……….24,3
La corrupción y el fraude………………………….12,4
La sanidad……………….8,6
Los Bancos…………………8,2
La educación…………..7,7
La inmigración…………….5
Actualmente la magnitud de la crisis es muy superior a la que existía hace un año. La situación económica es mucho peor una vez que han aflorado las informaciones ocultas sobre el déficit y la situación de Cajas y Bancos y su connivencia cómplice con las CCAA faltas de autocontrol, al haber habido retraso por parte del nuevo gobierno por razones electorales en realizar los presupuestos adoptando las medidas oportunas, al afectar estas a los más desfavorecidos y al seguir respetando los privilegios de la misma cúpula política o económica.
Esta información ha provocado internamente un gran rechazo en los ciudadanos, hasta el punto de percibir a la clase política y a los políticos como muy alejados de los ciudadanos, defendiendo sus intereses, privilegiando y subsidiando a los allegados y como tercera causa de problemas, muy superior a la corrupción y el fraude en general, en cuarto lugar.
Externamente ha supuesto la desconfianza y una mayor vulnerabilidad por parte de “mercados” y especuladores que, en defensa de sus intereses financieros, amenazan con abandonarnos económicamente como país, haciéndonos pagar duramente intereses insostenibles como consecuencia de nuestra incapacidad para representar correctamente la situación y para hacer las correcciones estructurales necesarias, persistiendo en los mismos errores.
Si en el anterior gobierno el problema se centraba meramente en reconocer la realidad, esto es que había crisis y que era necesario hacer reformas, en el actual, el problema respecto a la realidad es reconocer que esta es desesperada y que ya no valen medidas paliativas. Se requieren medidas mucho más drásticas y decisivas. Tal vez era ese el sentido de una mayoría absoluta, pero difícilmente ningún partido aislado puede acometer por sí solo la tarea de ponerlas en práctica.
A estas alturas las soluciones quizás sólo se puedan encontrar 1) Revisando recursivamente las “condiciones iniciales” del sistema, esto es, la situación de las CCAA en el conjunto, puesto que el diseño inicial del mismo es económica y políticamente inviable ya que genera un estado fallido o el estallido del sistema o 2) Acceder a través de la generación de las propiedades emergentes a un nuevo sistema ampliado, bien constituido por una gran coalición de partidos a nivel nacional en torno a temas de estado, o bien promoviendo una ampliación de la inserción en el sistema más amplio de la Comunidad Europea, a través de cambios en la integración fiscal y bancaria así como petición de ayuda económica.
En esta crítica situación el ciudadano percibe a la clase política, alejada de los intereses de los ciudadanos y manteniendo una visión estrecha, corta de miras, interesada, electoralista y defensora de las cuotas de poder alcanzadas. Manteniendo en suma posiciones narcisistas e impidiendo la complejización del sistema y la aparición de sus propiedades emergentes, aún en estas desesperadas circunstancias.
Se necesitan perentoriamente los logros de la Pulsión de Vida en forma de unión y vinculación pero no existe aún capacidad de liderazgo y amplitud de miras para asumir esta visión. En términos kleinianos diríamos que la esquizo-paranoide y escasamente compleja posición partidista, prevalece ampliamente sobre la integradora posición depresiva que emergería de una gran coalición.
Cualquier solución deberá además incluir el marco global y la crisis de valores existente sobre la verdad y la ética, tras la crisis financiera producida por la caída de la banca de inversión Lehman Brothers y el demoledor clima de desconfianza generado.
Conflicto y negociación.
Muchos autores fuera del campo analítico se han preocupado por reflexionar sobre estas cuestiones planteando soluciones en un escenario de conflicto y negociación y que nosotros remitiremos al más amplio y abstracto esquema de sistemas complejos abiertos adaptativos, pues cualquier sistema en conflicto o negociación está automáticamente incluido en un suprasistema más amplio y complejo que necesita considerar para poder abordarlo.
Una cuestión clave es saber si actualmente es posible la negociación o bien si al ciudadano sólo le cabe resignarse con impotencia y en silencio a una lucha encarnizada en la que los contendientes, esto es las organizaciones que detentan el poder oficial, gobierno, oposición, sindicatos, organizaciones empresariales, prensa, poder judicial etc, busquen la destrucción del adversario.
Muchos autores desde Tucídides, Sun Tzu, Maquiavelo, Marx, Lenin , Mao Tse Tung o von Clausewitz estudiaron este fenómeno.
La profundización posterior sobre estos temas desde la etología, economía y matemática han supuesto reconocimientos al más alto nivel como la concesión de premios Nobel (1994, Nash: “Teoría de los juegos”. 2005, Schelling y Aumann: “Estrategia del conflicto” ) y se inscriben en el área de los fenómenos complejos, en la medida en que se considera al conflicto como un mecanismo de innovación y cambio, esto es, generador de propiedades emergentes.
Para el psicoanálisis esta complejidad, no representa ninguna sorpresa pues el conflicto está presente desde el principio en la génesis misma de su existencia, desde la definición misma del aparato psíquico, acompañándole en su crecimiento y apuntalándose en las últimas producciones freudianas como en “Más allá del principio del placer“.
Si está vigente el principio de ganar a toda costa destruyendo al adversario sólo queda la salida de la guerra, que tiene su propia complejidad, pero si prevalece el de reconocer el derecho a la existencia del otro y la necesidad de hablar con él no queda más remedio que negociar, lo que abre un escenario de complejidad diferente.
En términos analíticos se trata de saber si va a predominar la manifestación directa de las pulsiones destructivas o si estas se podrán sublimar o reconducir generando nuevos vínculos.
En principio, la negociación supone abandonar la posición narcisista de creer que sólo uno mismo tiene derecho a la existencia y acercarse a la objetal donde se reconoce también el derecho a la existencia del otro. De otro igual a uno mismo. Esta complejidad es desde la temprana infancia un importante logro evolutivo, siempre difícil de mantener y siempre fácil de olvidar.
- Fisher y W. Ury señalan además la importancia de buscar las razones emocionales de las motivaciones para mantener tal o cual posición en una negociación, lo que sin duda incluye al psiquismo inconsciente.
El éxito de una negociación además, depende de una eficaz comunicación, verbal y no verbal, la capacidad de escuchar al otro, no engañar, no ser impaciente y permitir que las diferentes propuestas aparezcan como propiedades emergentes del suprasistema, como también aparecen en el encuadre analítico y de forma espontánea las mejores interpretaciones.
El fracaso está asegurado cuando no se reconoce la existencia del otro, hay excesiva agresividad e impaciencia y la comunicación es falsa o confusa.
Ralph Stacey, de la Universidad de Hertfordshire, tipifica las posibles situaciones del conflicto y las incorpora a un sistema de abscisas y ordenadas donde sitúa las diferentes posibilidades.
Cuando existe evidencia sobre alguna cuestión y los sujetos presentes en el escenario así lo reconocen, se está en el terreno de la certeza, lo que no siempre es posible, entonces se puede recurrir a un acuerdo.
Grado de certeza y grado de acuerdo serían los ejes de ordenadas y abscisas respectivamente.
La situación ideal muy estable y organizada, sería aquella donde existiera un alto grado de certeza y de acuerdo, como en el caso de un servicio de cirugía bien organizado donde está claro el rol de cada profesional y la tarea a realizar.
Pero puede haber situaciones donde haya certeza pero no acuerdo, como en el reconocimiento de la existencia de la crisis económica, pero no en cuanto a la forma de resolverlo. La evidencia de las cosas impone así a los grupos cierto grado de consenso.
Podría haber acuerdo pero no certeza, como en el caso de un equipo de fútbol que acata las directivas del entrenador aunque no haya certeza en cuanto al resultado. La autoridad de un líder o de un acuerdo entre ellos otorgaría cierto grado de estabilidad al sistema.
Por último, podría no haber ni acuerdo ni certeza, como sucedió en Grecia el pasado verano respecto a cómo analizar lo que estaba sucediendo en su economía o si se debía negociar algo o solamente luchar de cualquier manera, llegando a incendiar edificios de Atenas, acción pulsional y simbólica siniestra.
En este caso la situación es altamente inestable y caótica y el sistema se precipita hacia la anarquía.
Ese es el momento actual en el que se requiere perentoriamente la aparición de líderes que favorezcan la aparición de propiedades emergentes en el sistema para sacarle del caos, de la anarquía y de la desaparición. Salvando las distancias sería análogo a la generación de nuevas representaciones y soluciones creativas inéditas producidas por las intervenciones de los analistas que ayudaron a pacientes en crisis y que describimos anteriormente.
Los nuevos líderes que asuman esta tarea tendrán que buscar signos y patrones no tenidos antes en cuenta que permitan redefinir la nueva situación, lo que supone un período de apertura a estos nuevos signos, tanto internos como externos, a las nuevas representaciones que emerjan de ahí y a las ineludibles pruebas de realidad requeridas para evaluar la validez de las nuevas soluciones.
Este período de renovación tiene muchos ingredientes del espacio analítico, donde el material está elaborándose en pleno proceso, o del espacio transicional winnicotiano donde algo puede ser o no ser y responder más a los deseos que a las realidades, pero el líder debe ser capaz de sostenerlo sin desestimar ni validar precipitadamente las conclusiones, en una actitud parecida a la atención flotante del analista, que espera la intervención de la misteriosa creatividad y lógica de las producciones de lo inconsciente.
Capacidades esenciales del líder en situaciones complejas.
¿Cuáles debieran ser entonces las capacidades del líder frente a la complejidad de las organizaciones modernas ?
Según lo anteriormente expuesto debería en primer lugar reconocer su mayor complejidad, su incesante y vertiginoso cambio, la aparición de propiedades o fenómenos emergentes, lo difícil de su reconocimiento y representación, las enormes resistencias y terror al mismo, la falta en fin, de instrumentos sociales para producirlos.
Describiremos algunas importantes, refiriéndolas en última instancia al lenguaje analítico, que por una parte nos es conocido y por otra está familiarizado desde su comienzo con los fenómenos complejos.
1) Capacidad para sostener un equilibrio narcisista-objetal.
Ante la incertidumbre provocada por situaciones inéditas o complejas, no es posible decidir con un criterio único o incompleto. Un equipo reducido a la sola visión de una persona que crea tener la verdad, cometerá errores porque las nuevas realidades requerirán nuevas perspectivas o capacidades que sólo se lograrán haciendo fluir la información, depurándola y contrastándola con la realidad, lo que precisa de líderes coordinadores y facilitadores que lo hagan productivo.
El líder necesita tener un sentido de misión o transformación, pero al mismo tiempo necesita mantener un equilibrio narcisista-objetal. Las aportaciones de los demás merecen respeto y pueden ser tan valiosas o más que la propia, siendo indispensable la receptividad a los criterios ajenos y la capacidad de crear una cultura colaborativa que incluya lo emocional, fuente de tensiones y disociaciones.
Peter Drücker, directivo de General Motors y considerado como el padre del management, expresa esto afirmando que “….los líderes con éxito no empiezan preguntando ¿qué quiero hacer?, sino ¿qué debe hacerse ?”. La pregunta responde a las situaciones concretas de las organizaciones y concretamente al mundo económico del que Schumpeter decía que el desequilibrio es su estado normal.
En este sentido y como expresaba Bion, el líder grupal se comporta como un buen oficial que conoce a sus soldados, lo que le exige ser un coordinador de ideas propias y ajenas. En este sentido estas cualidades son próximas a las que se requieren en la “mente del analista” que procesa las asociaciones libres, lo transferencial y lo contratransferencial, siendo capaz de hacer avanzar el proceso en el sentido de facilitar la aparición de nuevas representaciones e interpretaciones.
El líder necesita ser empático con los diferentes miembros de su equipo que desean contribuir a la tarea común, encontrar un sentido a esta tarea y ser reconocidos. En numerosas ocasiones es mucho más importante esta recompensa emocional a cualquier otra.
2) Capacidad para representar y facilitar la representación en grupos o equipos,
Se trata de la capacidad para “religar” y vincular, para detectar la nueva “estructura en la sombra”, el cambio, lo creativo, lo complejo, lo que está “tejido en conjunto” pero no artificial sino naturalmente.
En un primer momento, se trataría de la capacidad para obtener una información sólida, variada, alternativa, fiable, actualizada, acumulativa y depurada, para posteriormente, poder generar ideas creativas y finalmente pasarlas por la criba de la realidad y el pragmatismo.
Esta capacidad tiene que ver con la posibilidad de no temer los espacios transicionales abiertos a varias opciones y a la actuación del inconsciente en el período de generación de ideas, aunque posteriormente tengan que cribarse en el juicio de realidad.
Es en situaciones de crisis, donde es necesario generar criterios nuevos y promover la creatividad, donde es necesaria una actitud análoga a la asociación libre y sin restricciones frente a lo distinto, irrelevante, raro o monstruoso y enfrentarse al miedo a lo desconocido, sosteniendo el terror al cambio catastrófico, y generando confianza en la expresión de estas ideas.
La creatividad por otra parte es un fenómeno que aparece paradójicamente tanto en atmósferas de extrema necesidad ( Dewey, “el conflicto es el tábano del pensamiento” ) como en otras de libertad y seguridad como las que promueve el encuadre analítico o el contexto de un equipo bien liderado.
El líder ha de estar muy atento a reconocer y admitir las verdades emergentes, frutos de la Pulsión de vida descubriendo sus signos incipientes e inéditos junto a la posible turbulencia paralela.
A este respecto Einstein se expresó con impresionante rotundidad:
“No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia, como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar “superado”. Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia. El problema de las personas y los países, es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar la crisis, es exaltar el conformismo. En vez de esto trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora que es la tragedia de no querer luchar por superarla”.
Recordemos finalmente que en la tradición china crisis y oportunidad son conceptos que están unidos por la posibilidad del cambio.
3) Capacidad negativa.
Fue definida por Bion como la capacidad de reconocer que no se sabe lo que no se sabe, sostener esa angustia y no obturar ese espacio con pseudoverdades o ideología.
Se refirió a esta capacidad del psiquismo como creada en la interacción del bebé con su madre donde esta es capaz de contener y entender la incomprensible comunicación de este, y darle una respuesta con sentido. Los “inservibles para el pensamiento elementos beta” serían así convertidos en elementos alfa, susceptibles después de este proceso de ser utilizados por su aparato psíquico.
Para el líder se trataría de enfrentarse a la incertidumbre y lo inesperado, ya que no va a ser posible tener toda la información o todas las respuestas. Es la tarea del héroe que parte hacia lo desconocido, expresada a lo largo de la historia por mitos como el de Ulises, Jasón y los argonautas, los conquistadores, los descubridores, los astronautas, etc.
En términos de tarea se trata de detectar las trazas de los signos de lo emergente, corroborar que se trata de auténticos signos, filiarlos, nombrarlos, crear conjuntos con ellos, situarlos en diferentes y nuevos contextos, correlacionarlos y vincularlos para lograr la aparición de las nuevas propiedades. Se trata de encontrar autor para esos “personajes en busca de autor” ( Pirandello ), de esos elementos que “siempre han estado ahí” pero a los que no se les ha prestado atención, han sido mero ruído o no se ha reparado en ellos. Se trata de encontrar nuevos signos alternativos a los conocidos y repetitivos que conducen a las mismas conclusiones.
El inconsciente puede, desde la profundidad generar las mejores soluciones.
La complejidad e incertidumbre del contexto actual requiere de nuevas prácticas en materia de liderazgo, como las que recoge Diego de Bella del Human Capital Forum sobre «Tendencias y desafíos del capital humano en tiempos de crisis», ( Buenos Aires, Agosto 2009 )“citando a Alberto Mondelli (Worldwide Partner de Mercer ) sobre la importancia de retener el talento a través de la creación de contextos de trabajo excepcionales.
Expresa Mondelli que los trabajadores «… están dispuestos a ser parte de la solución y colaborar en acciones innovadoras para ayudar a las empresas a sobrevivir. Las organizaciones deben seguir… teniendo las líneas de comunicación abiertas y promoviendo un liderazgo desorden para enfocar a las personas en seguir juntas y hacia adelante».
Estas actitudes coinciden en muchos aspectos con la anteriormente citada capacidad de contención de una madre frente a las demandas desconocidas de su bebé, siendo finalmente capaz de satisfacerlas descubriendo una vía de comunicación y comprensión.
Se trataría en ambos casos de crear un lenguaje nuevo donde lo anteriormente desconocido deje de serlo por la aparición de una nueva semiótica que introduce órden donde antes había desorden.
La aparición de este nuevo lenguaje se relaciona con la complejidad según von Foerster de forma que “La cantidad de orden, o de complejidad, está inevitablemente ligada al lenguaje en el cual hablamos de esos fenómenos… Cambiando el lenguaje, se crean diferentes órdenes y complejidades”.
Tanto el líder como el analista se enfrentan igualmente al reto de la creación de un nuevo lenguaje donde el sinsentido se convierta en sentido.
4) Buen juicio de realidad.
El líder precisa estar permanentemente abierto a las realidades que acontecen a su alrededor, tanto fuera de su organización como dentro y aquí al clima emocional que existe. Debe unir a las capacidades productivas y creadoras que emanan de la Pulsión de Vida, la capacidades de falsación, autocrítica y autolimitación que, procedentes de la Pulsión de Muerte le permitan desestimar y depurar lo que no es válido o pragmáticamente correcto.
Como además la realidad interna y externa es cambiante debe redefinir permanentemente los objetivos y las tareas de la organización, huyendo de las soluciones preconcebidas y estandarizadas y tomando en consideración la evolución de las tendencias del entorno, y de los agentes de los que depende.
5) Capacidad para hacer cambios y duelos
El líder debe además tener el coraje para acabar con lo que no funciona, es disfuncional, obsoleto o inservible, aunque sea algo validado por la tradición o la costumbre. Debe poder cuestionarse las propias creencias si no resultan acertadas, y poder hacer el duelo sobre la omnisciencia y las autoidealizaciones. Un ejemplo de ello es la dolorosa crisis que Freud refiere en su correspondencia respecto a la teoría del trauma cuando dice”…ya no creo más en mi neurótica…”
El líder , decide la vigencia u obsolescencia de los distintos elementos de su organización. Al igual que el analista, permite los cambios y acompaña en los procesos de duelo. Analíticamente esto supone efectuar un “trabajo de lo negativo” de descarte y eliminación anclado en la pulsión de Muerte.
Schumpeter consideraba esta capacidad esencial para la aparición del espíritu emprendedor en las sociedades de mercado a través de una incesante “destrucción creativa”, exitosa y eficiente combinación de las Pulsiones de Vida y Muerte, permitiendo así la creación de riqueza.
6) Experiencia y solidez
El líder debe además ser sólido, es decir, soportar el estrés, las presiones, las adversidades, los cambios, las variaciones y tener capacidad de resiliencia, esto es, de recuperar su identidad original pudiendo resurgir y renacer. En su visión heroica responde al crudo proyecto de salvación nacional churchilliano de “sangre, sudor y lágrimas”.
Salvando las distancias es una situación análoga al análisis donde el propio analista debe poder rescatarse de las excesivas proyecciones de los pacientes así como de las transferencias y las contratransferencias. Esta situación que en el análisis es sostenida por el analista, lo es por el líder en el contexto de su organización. Bion definió esta actitud en términos militares como la capacidad de poder pensar “bajo el fuego” .
La historia está llena de ejemplos de líderes que tuvieron que superar grandes sufrimientos o fracasos previos a sus éxitos como Gengis Khan, A. Lincoln, W. Churchill, F.D. Roosevelt, Deng Siao Ping, los pintores impresionistas, o músicos como el mismo Beethoven o el propio Freud y en cierto modo también es la historia propia de cada analista en relación a la autenticidad del propio análisis y la elaboración de los propios conflictos.
El líder debe poder compartir así con los demás miembros del equipo los objetivos comunes, tener algunas cualidades destacadas o predominantes, cierto carisma, mostrar responsabilidad por el conjunto de la organización, tener energía, espíritu de trabajo y… conocer sus límites. Puede además aprender a corregir sus defectos, progresar y perfeccionarse.
7) Integridad.
El líder acumula mucho poder y capacidad sobre las vidas ajenas de manera que se le exige respeto, justicia, veracidad y lealtad. Los fallos o transgresiones éticos son demoledores para la moral de un grupo o equipo. Se le exige ser el primero en dar ejemplo, respetar la Ley y aceptar la prohibición del incesto, la fusión, y las perversiones.
Sin la confianza o integridad en el líder no es posible la subsistencia de una organización. Este debe ser capaz de crear un entorno justo y confiable.
La “identidad líquida “ definida por Bauman no es vía practicable para el líder que debe estar presente y accesible para los diferentes miembros de su organización.
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